Low-End-Disruption, New-Market-Disruption und erhaltende Innovation

Die drei Begriffe gehören zur Theorie der disruptiven Innovation. Ihre maßgebliche Fassung steht in „What Is Disruptive Innovation?“ von Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor und Rory McDonald (Harvard Business Review, Dezember 2015).^[1] Die Regel dort ist streng:

“A disruptive innovation, by definition, starts from one of those two footholds.”

„Eine disruptive Innovation beginnt per Definition an einem dieser beiden Einstiegspunkte.“Übersetzung: disruptiv.info

Der eine Einstiegspunkt ist das untere Ende eines bestehenden Marktes, der andere ein Markt, den es vorher nicht gab. Was an keinem der beiden beginnt, ist nicht disruptiv, so neu oder erfolgreich es sein mag. Häufig ist es dann erhaltend.

Low-End-Disruption: Einstieg am unteren Ende

Low-End-Disruption (Disruption vom unteren Marktende her) setzt dort an, wo die Etablierten zu viel liefern. Sie verbessern ihre Produkte für die anspruchsvollsten Kunden und übertreffen dabei laut HBR 2015 oft die Anforderungen der weniger anspruchsvollen. Das öffnet die Tür für einen Neuling, der zuerst diesen Kunden ein Produkt anbietet, das „good enough“ ist.^[1]

“Low-end disrupters (think steel minimills and discount retailers) come in at the bottom of the market and take hold within an existing value network …”

„Low-End-Disruptoren (man denke an Ministahlwerke und Discounter) steigen am unteren Ende des Marktes ein und fassen innerhalb eines bestehenden Wertschöpfungsnetzes Fuß …“Übersetzung: disruptiv.info

Kennzeichen

• Bestehender Markt. Die Kunden kaufen das Produkt schon, nur bisher bei den Etablierten.
• Überversorgte Kunden. Zielgruppe sind weniger anspruchsvolle Käufer am unteren Ende.
• Gut genug, oft billiger. Laut HBR 2015 „frequently at a lower price“. Die Hauptkunden der Etablierten halten es zunächst für schlechter.
• Aufstieg. Danach wandert der Neuling nach oben, ohne seine Vorteile aufzugeben.

Beispiele laut Quelle

HBR 2015 nennt Ministahlwerke (minimills) gegen integrierte Stahlwerke und Discounter gegen den traditionellen Handel. Den Stahlfall beschreibt das Christensen Institute genauer, allerdings ohne Belege für seine Zahlen: Die Ministahlwerke schmolzen ab Mitte der 1960er-Jahre Schrott im Elektrolichtbogenofen ein und senkten so die Kosten um 20 %. Sie begannen mit Betonstahl, der den integrierten Werken laut Christensen Institute nur 7 % Bruttomarge brachte, und arbeiteten sich später zu höheren Güten hoch.^[2] Der Aufstieg dauerte: Laut HBR 2015 brauchte das Ministahlwerk Nucor mehr als 40 Jahre, um den Umsatz der größten integrierten Stahlhersteller zu erreichen. Mehr im Fall Ministahlwerke.

Was die Etablierten tun

Sie weichen nach oben aus, und zwar vernünftigerweise. HBR 2015 beschreibt, dass sie höhere Profitabilität in anspruchsvolleren Segmenten suchen und deshalb meist nicht energisch reagieren. Bower und Christensen schrieben schon 1995, jeder rationale Prozess der Ressourcenverteilung in etablierten Märkten wähle den Weg nach oben statt nach unten.^[3] Warum gerade gut geführte Firmen so in die Falle gehen, erklärt die Seite zum Innovator’s Dilemma.

New-Market-Disruption: Einstieg bei Nichtkunden

New-Market-Disruption (Disruption über einen neuen Markt) beginnt bei Menschen, die das Produkt bisher gar nicht nutzen, weil es zu teuer, zu kompliziert oder nicht zugänglich war. Der erste Gegner ist der Verzicht, nicht das Angebot der Etablierten.

“disrupters create a market where none existed. Put simply, they find a way to turn nonconsumers into consumers.”

„Disruptoren schaffen einen Markt, wo es keinen gab. Einfach gesagt: Sie finden einen Weg, Nichtkunden zu Kunden zu machen.“Übersetzung: disruptiv.info

Kennzeichen

• Neues Wertschöpfungsnetz. Laut HBR 2015 ein „completely new value network“.
• Nichtkunden. Menschen, die „previously gone without the product“.
• Anders, nicht nur billiger. Nach alten Maßstäben schwächer, dafür einfacher, bequemer oder günstiger.

Beispiele laut Quelle

• Transistor-Taschenradio. Laut HBR 2015 ignorierten die Hersteller von Tischradios die Taschenradios weitgehend, weil diese auf Nichtkunden zielten.^[1] Sony gilt oft als Erfinder, beansprucht für den TR-55 von 1955 selbst aber nur „Japan’s first transistor radio“.^[4]
• PC. Anfang der 1980er-Jahre genügten PCs den Minicomputer-Nutzern nicht, doch ihre Leistung wuchs laut HBR 1995 viel schneller als deren Ansprüche. Digital Equipment verpasste den PC-Markt „almost completely“.^[3] Compaq erreichte laut HBR 2015 in nur 12 Jahren den Umsatz von DEC.
• Personal Copier. Xerox bediente Großkunden zu hohen Preisen, Ende der 1970er-Jahre kamen neue Herausforderer mit Personal Copiern.^[1] HBR 1995: „Xerox let Canon create the small-copier market“.^[3]

Was die Etablierten tun

Meist nichts, und auch das ist folgerichtig. Nichtkunden tauchen in den Kundenbefragungen der Etablierten nicht auf, und neue Märkte sind anfangs klein. Gefährlich wird es erst, wenn das neue Produkt so gut wird, dass es auch Kunden des alten Marktes überzeugt. Wie schnell das geht, hängt laut HBR 2015 davon ab, wie schnell sich die zugrunde liegende Technik verbessert.

Erhaltende Innovation: besser für die bestehenden Kunden

Erhaltende Innovation (sustaining innovation) macht ein Produkt besser nach genau den Maßstäben, die die bestehenden Kunden ohnehin anlegen. HBR 2015 grenzt sie direkt von der disruptiven ab:

“The latter make good products better in the eyes of an incumbent’s existing customers: the fifth blade in a razor, the clearer TV picture, better mobile phone reception. These improvements can be incremental advances or major breakthroughs, but they all enable firms to sell more products to their most profitable customers.”

„Letztere machen gute Produkte in den Augen der bestehenden Kunden eines etablierten Anbieters besser: die fünfte Klinge am Rasierer, das schärfere Fernsehbild, der bessere Handyempfang. Diese Verbesserungen können schrittweise Fortschritte oder große Durchbrüche sein, aber alle erlauben es den Firmen, ihren profitabelsten Kunden mehr Produkte zu verkaufen.“Übersetzung: disruptiv.info

Kennzeichen

• Derselbe Maßstab. Laut HBR 1995 „something more or better in the attributes they already value“.
• Von Anfang an besser in den Augen der Hauptkunden der Etablierten.
• Jede Größenordnung, vom kleinen Schritt bis zum großen Durchbruch.

Erhaltend heißt nicht inkrementell

Der häufigste Fehler: „sustaining“ wird mit „inkrementell“ gleichgesetzt, als wäre alles Große automatisch disruptiv. Den Fehler machen selbst englischsprachige Glossare. Bei einer Websuche nach „sustaining innovation“ steht weit oben ein Beratungs-Glossar, das den Begriff als „incremental“ definiert (Stand Oktober 2026). HBR 2015 sagt ausdrücklich: „incremental advances or major breakthroughs“. Ein Durchbruch, den ein Etablierter für seine besten Kunden nutzt, bleibt erhaltend. Nach unserer Einordnung kann deshalb auch eine Sprunginnovation erhaltend sein.

“In Christensen’s seminal study of the disk drive industry, only 6% of sustaining entrants managed to succeed.”

„In Christensens grundlegender Studie über die Festplattenindustrie hatten nur 6 % der Neulinge mit erhaltenden Innovationen Erfolg.“Übersetzung: disruptiv.info

Das ist die Kehrseite der Disruption: Wer die Etablierten mit einem besseren Produkt bei ihren besten Kunden angreift, kämpft auf ihrem Feld.

Beispiele laut Quelle

Rasierklinge, Fernsehbild und Handyempfang stammen aus der Definition selbst. Lehrreicher sind Fälle, die HBR 2015 ausdrücklich nicht als disruptiv einordnet. Uber startete im gut versorgten Taximarkt von San Francisco. Das iPhone war 2007 „a sustaining innovation in the smartphone market“ und wurde erst gegenüber dem Laptop als Internetzugang disruptiv. Tesla stieg am oberen Ende des Automarkts ein, bei Kunden, die 70.000 Dollar oder mehr für ein Auto ausgeben.^[1]

Was die Etablierten tun

Sie kämpfen und gewinnen meistens. Ihre wichtigsten Kunden beurteilen erhaltende Technologien laut HBR 1995 „reliably accurate“.^[3] HBR 2015 rät Etablierten sogar angesichts einer Disruption, die Kernkunden weiter mit erhaltenden Innovationen zu bedienen, statt ein noch profitables Geschäft zu zerschlagen. Mehr dazu unter Was etablierte Unternehmen tun können.

Die drei Typen im Vergleich

So ordnen Sie einen Fall ein

Die Zuordnung hängt am Weg in den Markt, nicht an der Technik. HBR 2015: „It is rare that a technology or product is inherently sustaining or disruptive.“ Fünf Fragen genügen für eine erste Einordnung.

1. Gegen wen? Ohne Bezugsmarkt kein Urteil: Das iPhone ist gegenüber Smartphones erhaltend, gegenüber dem Laptop disruptiv.
2. Wer kauft zuerst? Überversorgte Kunden eines bestehenden Marktes sprechen für Low-End, bisherige Nichtkunden für New-Market. Ein Start am oberen Ende oder im Hauptmarkt schließt Disruption aus.
3. Anfangs schlechter? Ist das Angebot für die meisten Kunden der Etablierten von Anfang an besser, ist es erhaltend.
4. Reagieren die Etablierten? Wenig Gegenwehr passt zur Disruption, heftige Gegenwehr um die Kernkunden spricht für erhaltend.
5. Steigt es auf? Vollzogen ist die Disruption laut HBR 2015 erst, wenn Mainstream-Kunden das Angebot in großer Zahl übernehmen. Vorher ist es höchstens auf disruptivem Pfad.

Erfolg ist dabei kein Kriterium: „success is not built into the definition of disruption“. Und nicht jeder Fall passt ins Schema; Uber nennt HBR 2015 einen „outlier“. Der Disruptions-Check geht diese Logik Frage für Frage durch, mit Begründung zu jeder Antwort. Ob die Kategorien empirisch tragen, ist umstritten, siehe Kritik an der Theorie.

Quellen

1. Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald: „What Is Disruptive Innovation?“, Harvard Business Review, Dezember 2015. https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation
2. Christensen Institute: „Disruptive Innovation Theory“. https://www.christenseninstitute.org/theory/disruptive-innovation/
3. Joseph L. Bower, Clayton M. Christensen: „Disruptive Technologies: Catching the Wave“, Harvard Business Review, Januar/Februar 1995. https://hbr.org/1995/01/disruptive-technologies-catching-the-wave
4. Sony, Unternehmensgeschichte. https://www.sony.com/en/SonyInfo/CorporateInfo/History/sonyhistory-b.html