Was etablierte Unternehmen gegen Disruption tun können: eigene Einheiten und Ambidextrie
Die Quellen raten Etablierten nicht, ihr profitables Kerngeschäft zu zerschlagen. Christensen empfiehlt, das Kerngeschäft weiter zu verbessern und eine Disruption in einer eigenen Einheit zu verfolgen. Die Forschung zur Ambidextrie (organisationale Beidhändigkeit) ergänzt: getrennte Einheiten, aber eng verbunden an der Spitze.
Steht ein Wettbewerber tatsächlich auf einem disruptiven Pfad (ob das so ist, klärt der Disruptions-Check), stellt sich für die Etablierten die Frage nach der Antwort. Die Quellen bieten zwei Linien: Christensens Empfehlung eigener Einheiten von 1995, präzisiert 2015, und den HBR-Artikel „The Ambidextrous Organization“ von Charles A. O’Reilly III und Michael L. Tushman aus dem Jahr 2004. Rezepte gibt es hier keine, weil die Quellen keine liefern.
Christensen 1995: eine unabhängige Organisation, unter Bedingungen
Der Aufsatz „Disruptive Technologies: Catching the Wave“ von Joseph L. Bower und Clayton M. Christensen begründet zuerst, warum Etablierte Disruptionen verpassen. Es liegt nicht an Dummheit, sondern an Rationalität: Jeder rationale Prozess der Ressourcenverteilung in etablierten Märkten wähle „going upmarket rather than going down“, den Weg nach oben im Markt statt nach unten. Muss die Disruption im normalen Budgetwettbewerb des Hauses antreten, verliert sie nach dieser Logik gegen die Projekte für die besten Kunden. So lässt sich die Empfehlung lesen, die der Aufsatz daraus zieht:[1]
“Place responsibility for building a disruptive-technology business in an independent organization.”
„Legen Sie die Verantwortung für den Aufbau eines Geschäfts mit einer disruptiven Technologie in eine unabhängige Organisation.“Übersetzung: disruptiv.info
Entscheidend ist eine Einschränkung im selben Aufsatz:
“Creating a separate organization is necessary only when the disruptive technology has a lower profit margin than the mainstream business and must serve the unique needs of a new set of customers.”
„Eine eigene Organisation zu gründen, ist nur dann nötig, wenn die disruptive Technologie eine geringere Gewinnmarge hat als das Hauptgeschäft und die besonderen Bedürfnisse eines neuen Kundenkreises bedienen muss.“Übersetzung: disruptiv.info
Zwei Bedingungen also, verbunden mit „und“. Fehlt eine davon, ist eine eigene Einheit nach diesem Text nicht nötig. Und wer eine solche Einheit gegründet hat, soll sie nicht später wieder einsammeln: „with disruptive technologies, folding the spin-off into the mainstream organization can be disastrous“. Bei disruptiven Technologien kann es verheerend sein, die ausgegliederte Einheit in die Hauptorganisation zurückzuholen.
Ein Beispiel liefert der Aufsatz selbst. Control Data (CDC) brachte sein 8-Zoll-Laufwerk drei Jahre zu spät und kam in diesem Markt nie über 5 Prozent. Für das 5,25-Zoll-Laufwerk baute das Unternehmen eine eigene Einheit in Oklahoma City auf, und CDC sicherte sich einen profitablen Anteil von 20 Prozent am Markt für leistungsstarke 5,25-Zoll-Laufwerke. Mehr zu den Festplatten steht auf der Seite zum Innovator’s Dilemma.
Christensen 2015: nicht überreagieren
In „What Is Disruptive Innovation?“ (Harvard Business Review, Dezember 2015) fassen Christensen, Michael E. Raynor und Rory McDonald den Rat neu.[2] Etablierte sollen „not overreact by dismantling a still-profitable business“, also ein noch profitables Geschäft nicht aus Überreaktion zerschlagen. Sie sollen die Beziehungen zu den Kernkunden weiter durch erhaltende Innovationen (sustaining innovations) stärken. Und sie können eine neue Division gründen, die sich nur um die Wachstumschancen aus der Disruption kümmert. Deren Erfolg „depends in large part on keeping it separate from the core business“, hängt also großenteils daran, sie vom Kerngeschäft getrennt zu halten.
“companies should create a separate division that operates under the protection of senior leadership to explore and exploit a new disruptive model. Sometimes this works—and sometimes it doesn't.”
„Unternehmen sollten eine eigene Division schaffen, die unter dem Schutz der obersten Führung arbeitet, um ein neues disruptives Modell zu erkunden und auszuschöpfen. Manchmal funktioniert das, und manchmal nicht.“Übersetzung: disruptiv.info
Der letzte Satz ist für einen Managementtext ungewöhnlich ehrlich. Und der erste enthält ein Detail, das später wichtig wird: „under the protection of senior leadership“. Die eigene Einheit ist auch bei Christensen keine vergessene Außenstelle, sondern steht unter dem Schutz der Spitze.
Warum „Disrupt or be disrupted“ in die Irre führt
Im selben Text steht als vierter von vier oft übersehenen Punkten:
“The mantra ‘Disrupt or be disrupted’ can misguide us.”
„Das Mantra ‚Disrupt or be disrupted‘ (disruptiere oder werde disruptiert) kann uns in die Irre führen.“Übersetzung: disruptiv.info
Der Slogan legt nahe, dass Etablierte selbst zum Angreifer werden und das Bestehende zerlegen müssen. Die Autoren sagen das Gegenteil: Das profitable Geschäft bleibt, es wird erhaltend weiter verbessert, und nur die Disruption bekommt einen eigenen Ort. Dazu passt der dritte Punkt derselben Liste. Erfolg gehört nicht zur Definition: „Not every disruptive path leads to a triumph“, nicht jeder disruptive Pfad endet im Triumph. Wer auf jede mögliche Disruption mit dem Abriss des eigenen Geschäfts antwortet, verwechselt eine Möglichkeit mit einer Gewissheit.
Ambidextrie nach O’Reilly und Tushman (2004)
Im April 2004 veröffentlichten Charles A. O’Reilly III und Michael L. Tushman in der Harvard Business Review „The Ambidextrous Organization“.[3] Ambidextrie heißt wörtlich Beidhändigkeit. Gemeint ist eine Organisation, die zugleich Neues erkundet (Exploration) und Bestehendes ausschöpft (Exploitation). Ihre Definition:
“they separate their new, exploratory units from their traditional, exploitative ones, allowing for different processes, structures, and cultures; at the same time, they maintain tight links across units at the senior executive level.”
„Sie trennen ihre neuen, erkundenden Einheiten von den traditionellen, ausschöpfenden und lassen unterschiedliche Prozesse, Strukturen und Kulturen zu; zugleich halten sie auf der Ebene der Topmanager enge Verbindungen zwischen den Einheiten.“Übersetzung: disruptiv.info
Die Stichprobe
Untersucht wurden 35 Versuche, Durchbruchsinnovationen (breakthrough innovations) zu starten, unternommen von 15 Geschäftseinheiten in neun Branchen. Die Autoren unterscheiden vier Organisationsformen: funktionale Organisation, cross-funktionale Teams, Teams ohne Rückhalt („unsupported teams“) und die ambidextre Organisation. 15 der Fälle waren ambidexter organisiert, 9 cross-funktional.
Das Ergebnis
“More than 90% of those using the ambidextrous structure succeeded in their attempts, while none of the cross-functional or unsupported teams, and only 25% of those using functional designs, reached their goals.”
„Mehr als 90 % derjenigen, die die ambidextre Struktur nutzten, waren mit ihren Vorhaben erfolgreich, während keines der cross-funktionalen oder nicht unterstützten Teams und nur 25 % derjenigen mit funktionaler Struktur ihre Ziele erreichten.“Übersetzung: disruptiv.info
In acht Fällen stellten die Unternehmen auf die ambidextre Form um. „In seven of the eight cases, the initiative’s performance increased substantially after the change“: In sieben von acht Fällen verbesserte sich die Leistung danach deutlich. Unsere Einschätzung: Die Zahlen beruhen auf 35 Vorhaben aus 15 Einheiten. Das trägt eine klare Tendenz, aber kein Gesetz.
Die Ausnahme
Bei Durchbrüchen, die bestehende Produkte direkt ersetzen sollten, schnitt die funktionale Organisation nicht schlechter ab: „functional designs performed as well as ambidextrous designs“. Die ambidextre Form brachte dort keinen Vorsprung.
Zwei Fälle
USA Today. Das Onlineangebot USAToday.com begann als isolierte Skunkworks-Einheit, also als abgeschottete Projektgruppe abseits der Linie. Laut O’Reilly und Tushman „was starved of cash, generated meager results, and began losing talented staff“: Ihr fehlte Geld, sie brachte magere Ergebnisse und verlor gute Leute. Später wurde die Einheit auf Führungsebene eingebunden. Die Autoren berichten außerdem, dass Tom Curley „dismissed 40% of his executive team“, also 40 Prozent seines Führungsteams entließ.
Ciba Vision. Für diesen Fall berichten die Autoren, dass der Umsatz innerhalb von zehn Jahren von rund 300 Millionen Dollar auf „more than $1 billion“ stieg, also auf mehr als eine Milliarde Dollar.
Woher der Begriff kommt
Laut Gabler Wirtschaftslexikon ist der Begriff älter als der HBR-Artikel: Organisationale Ambidextrie wurde demnach 1976 von Robert B. Duncan erstmals erwähnt.[4] Duncans Text selbst haben wir nicht geprüft.
Trennung oder Integration: das Spannungsfeld
Trennung (Christensen)
1995: eine unabhängige Organisation, aber nur bei geringeren Margen und neuen Kunden; die spätere Re-Integration kann „disastrous“ sein. 2015: eine separate Division, deren Erfolg großenteils an der Trennung vom Kerngeschäft hängt, unter dem Schutz der obersten Führung.
Integration an der Spitze (O’Reilly und Tushman)
2004: getrennte Einheiten mit eigenen Prozessen, Strukturen und Kulturen, aber enge Verbindungen auf der Ebene der Topmanager. Im Fall USA Today scheiterte die bloß isolierte Einheit zunächst.
Redaktionelle Einordnung: Christensen betont die Trennung, O’Reilly und Tushman zusätzlich die enge Integration an der Spitze. Ihr USA-Today-Fall zeigt eine bloß isolierte Einheit als Fehlschlag. Das lässt sich als Spannungsfeld darstellen, nicht als Widerspruch: Getrennt werden Prozesse, Strukturen und Kultur, verbunden bleibt die Führung.
Nach unserer Lesart gibt es zwei Berührungspunkte. Auch Christensen stellt die Division 2015 unter den Schutz der obersten Führung. Und seine Bedingung von 1995 und die Ausnahme bei O’Reilly und Tushman zeigen in dieselbe Richtung: Nicht jede Neuerung braucht eine eigene Einheit, schon gar nicht ein direkter Ersatz für das eigene Produkt.
Was daraus folgt, und was nicht
Die Quellen liefern Bedingungen, keine Anleitung. Vor der Frage nach einer eigenen Einheit steht die Frage, ob überhaupt eine Disruption vorliegt und welche (siehe Low-End, New-Market und erhaltende Innovation und den Disruptions-Check). Eine Erfolgsgarantie gibt keine der Quellen, Christensen selbst am wenigsten. Wie belastbar die Theorie insgesamt ist, behandelt die Seite zur Kritik.
Quellen
- Joseph L. Bower, Clayton M. Christensen: „Disruptive Technologies: Catching the Wave“, Harvard Business Review, Januar/Februar 1995. https://hbr.org/1995/01/disruptive-technologies-catching-the-wave
- Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald: „What Is Disruptive Innovation?“, Harvard Business Review, Dezember 2015. https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation
- Charles A. O’Reilly III, Michael L. Tushman: „The Ambidextrous Organization“, Harvard Business Review, April 2004. https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization
- Gabler Wirtschaftslexikon: „Ambidextrie“ (nur als Auszug gesehen). https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/ambidextrie-123472