Glossar zur disruptiven Innovation

Zwei Kürzel kehren immer wieder: „HBR 1995“ meint Joseph L. Bower und Clayton M. Christensen, „Disruptive Technologies: Catching the Wave“, Harvard Business Review, January–February 1995. „HBR 2015“ meint Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor und Rory McDonald, „What Is Disruptive Innovation?“, Harvard Business Review, Dezember 2015. Alle Quellen mit Lesestand stehen unter Literatur und Quellen.

A

Ambidextrie (ambidextrous organization)

Nach Charles A. O’Reilly III und Michael L. Tushman (Harvard Business Review, April 2004) trennen ambidextre Unternehmen ihre neuen, erkundenden Einheiten von den traditionellen, die das Bestehende ausschöpfen, und halten beide über die oberste Führungsebene eng zusammen. In ihrer Untersuchung von 35 Vorhaben für Durchbruchsinnovationen erreichten mehr als 90 Prozent der ambidextren Vorhaben ihr Ziel. Organisationale Ambidextrie erwähnte laut Gabler erstmals Robert B. Duncan im Jahr 1976. Mehr dazu: Was etablierte Unternehmen tun können.

Aufstieg (moving upmarket)

Der zweite Teil jeder Disruption: Nach dem Einstieg verbessert sich der Neuling und liefert schließlich die Leistung, die die Mainstream-Kunden der Etablierten verlangen, ohne die Vorteile aufzugeben, mit denen er begonnen hat (HBR 2015). Das Tempo hängt laut den Autoren davon ab, wie schnell sich die ermöglichende Technik verbessert: Compaq zog in nur 12 Jahren mit dem Branchenführer DEC gleich, beim Stahl dauerte es mehr als 40 Jahre. Mehr dazu: Disruptive Innovation erklärt.

B

Bezugsmarkt

Ob eine Innovation erhaltend oder disruptiv ist, lässt sich nur gegenüber bestimmten Etablierten in einem bestimmten Markt sagen; laut HBR 2015 ist kaum eine Technologie oder ein Produkt an sich das eine oder das andere. Das iPhone war 2007 im Smartphone-Markt erhaltend, gegenüber dem Laptop als Hauptzugang zum Internet nach den Autoren disruptiv. „Bezugsmarkt“ ist ein Arbeitsbegriff von disruptiv.info, kein Fachwort aus Christensens Texten. Mehr dazu: Das iPhone.

D

„Disrupt or be disrupted“

Wörtlich: Disruptiere oder werde disruptiert. Christensen, Raynor und McDonald halten dieses Mantra für irreführend (HBR 2015). Etablierte sollen ein noch profitables Geschäft nicht überstürzt zerschlagen, sondern die Beziehungen zu ihren Kernkunden mit erhaltenden Innovationen stärken und für die Chancen der Disruption eine eigene Einheit erwägen. Mehr dazu: Was etablierte Unternehmen tun können.

Disruption

Laut Duden eine „einschneidende (meist zerstörerische) Veränderung“, vor allem in der Fachsprache; das DWDS nennt für die Wirtschaft die Zerstörung bestehender Marktstrukturen und Geschäftsmodelle. In Christensens Theorie ist der Begriff enger: ein Prozess, in dem ein kleineres Unternehmen mit weniger Ressourcen etablierte Anbieter erfolgreich herausfordert (HBR 2015). Vollzogen ist die Disruption erst, wenn Mainstream-Kunden das Angebot des Neulings in großer Zahl übernehmen. Mehr dazu: Disruptive Innovation erklärt.

disruptiv

Adjektiv, entlehnt aus englisch „disruptive“ (störend, zerstörerisch), das auf lateinisch „di(s)rumpere“ (zerreißen) zurückgeht (Duden). Das DWDS erklärt es für die Wirtschaft mit „bestehende Marktstrukturen, Geschäftsmodelle … zerstörend“, allgemeiner mit „zerrüttend“; in der Biologie bedeutet es laut Duden „grob gemustert“. Keines der beiden Wörterbücher setzt „disruptiv“ mit „neu“ gleich. Mehr dazu: Was disruptiv bedeutet.

Disruptive Innovation

Christensens Fachbegriff für eine Innovation, die von einem von zwei Footholds ausgeht: dem unteren Ende eines bestehenden Marktes oder einem neuen Markt aus Nichtkunden (HBR 2015). Die meisten Kunden der Etablierten halten sie anfangs für unterlegen, erst später wandert sie in den Hauptmarkt. Erfolg gehört nicht zur Definition: Nicht jeder disruptive Weg endet im Triumph. Mehr dazu: Disruptive Innovation erklärt.

Disruptive Technologie (disruptive technology)

Der ältere Begriff, mit dem Joseph L. Bower und Clayton M. Christensen das Konzept 1995 in der Harvard Business Review einführten. Solche Technologien bringen laut dem Artikel ein ganz anderes Bündel von Eigenschaften mit, als Mainstream-Kunden es gewohnt sind, und schneiden bei ein oder zwei Merkmalen, die diesen Kunden wichtig sind, oft deutlich schlechter ab. Später sprach Christensen von „disruptive innovation“, laut Wikipedia seit „The Innovator’s Solution“ (2003); 2015 betonen die Autoren, dass kaum eine Technologie an sich disruptiv ist. Mehr dazu: Begriffsgeschichte.

E

Eigene Einheit (separate organization)

Christensens Rat an Etablierte: das Geschäft mit einer disruptiven Technologie in eine unabhängige Organisation legen (HBR 1995). Nötig sei das aber nur, wenn es geringere Margen hat als das Kerngeschäft und die besonderen Bedürfnisse neuer Kunden bedienen muss. 2015 sprechen die Autoren von einer eigenen Division unter dem Schutz der Unternehmensspitze und räumen ein, dass das manchmal funktioniert und manchmal nicht. Mehr dazu: Was etablierte Unternehmen tun können.

Erhaltende Innovation (sustaining innovation)

Macht gute Produkte in den Augen der bestehenden Kunden der Etablierten besser, etwa die fünfte Klinge im Rasierer, das schärfere Fernsehbild oder der bessere Handyempfang (HBR 2015). Das können kleine Schritte oder große Durchbrüche sein; erhaltend heißt also nicht inkrementell. In diesem Wettbewerb gewinnen meist die Etablierten: In Christensens Festplattenstudie hatten nur 6 Prozent der Neueinsteiger mit erhaltenden Innovationen Erfolg. Mehr dazu: Erhaltende Innovation.

Etablierte (incumbents)

Die bisher erfolgreichen Anbieter eines Marktes. Laut HBR 2015 verbessern sie ihre Produkte für ihre anspruchsvollsten, meist profitabelsten Kunden, übertreffen dabei die Bedürfnisse mancher Segmente und übersehen andere. Einem Neuling am unteren Ende begegnen sie meist ohne energische Gegenwehr, weil sie höherer Profitabilität in anspruchsvolleren Segmenten nachjagen. Mehr dazu: Was etablierte Unternehmen tun können.

F

Foothold

Der erste Halt, den ein Neuling im Markt findet, etwa „Standbein“. Nach HBR 2015 gibt es für eine disruptive Innovation genau zwei: das untere Ende eines Marktes (Low-End) und einen neuen Markt aus Nichtkunden (New-Market). Eine disruptive Innovation beginnt laut Definition bei einem dieser beiden; wer wie Tesla am oberen Marktende einsteigt, ist demnach nicht auf disruptivem Weg. Mehr dazu: Low-End, New-Market und erhaltende Innovation.

G

Geschäftsmodell (business model)

Laut HBR 2015 bauen Disrupter oft Geschäftsmodelle, die sich deutlich von denen der Etablierten unterscheiden, und konzentrieren sich darauf, eher das Geschäftsmodell als bloß das Produkt richtig hinzubekommen. Auch deshalb spricht Christensen von disruptiver Innovation statt von disruptiver Technologie. Das spätere Wachstum des iPhone erklären die Autoren mit einem neuen Geschäftsmodell rund um ein Netzwerk von App-Entwicklern. Mehr dazu: Disruptive Innovation erklärt.

Good enough („gut genug“)

Ein Produkt, das weniger anspruchsvollen Kunden genügt, auch wenn es hinter dem Angebot der Etablierten zurückbleibt. Weil die Etablierten diese Kunden überversorgen, öffnet sich laut HBR 2015 die Tür für einen Disrupter, der ihnen zunächst ein „good enough“-Produkt anbietet. Eine disruptive Innovation muss deshalb technisch nicht spektakulär sein. Mehr dazu: Low-End-Disruption.

I

Innovator’s Dilemma

Titel von Christensens Buch von 1997, „The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail“, und Name für das Problem dahinter: Gerade rational geführte Firmen übersehen den Einstieg von unten. Den Kern formuliert schon HBR 1995: Jeder rationale Prozess der Ressourcenallokation in etablierten Märkten wähle den Weg nach oben statt nach unten. Eine deutsche Ausgabe liegt seit 2025 in zweiter, erweiterter Auflage bei Vahlen vor. Mehr dazu: The Innovator’s Dilemma.

Innovator’s Solution

„The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth“, das Buch von Clayton M. Christensen und Michael E. Raynor (Harvard Business School Press, 2003). Laut Wikipedia ersetzte Christensen darin „disruptive technology“ durch „disruptive innovation“; am Buch selbst ist das hier nicht geprüft. Seinen Inhalt gibt disruptiv.info nicht wieder, weil das Buch nicht gelesen wurde. Mehr dazu: Begriffsgeschichte.

J

Jobs to be done

Die Frage nach der Aufgabe, für die Kunden ein Produkt „anheuern“. Laut Verlagstext zu „Competing Against Luck“ (2016) kaufen Kunden nicht einfach Produkte oder Dienstleistungen, sondern heuern sie an, um eine Aufgabe zu erledigen. In seinen MBA-Kursen erzählte Christensen vom Milchshake einer Fast-Food-Kette, den Pendler morgens kauften, um eine lange, langweilige Fahrt interessanter zu machen (HBS Working Knowledge, 2011). Mehr dazu: Jobs to be done.

L

Low-End-Disruption

Einstieg am unteren Ende eines bestehenden Marktes, innerhalb des bestehenden Wertschöpfungsnetzes, mit einem „gut genug“-Produkt für Kunden, die die Etablierten überversorgen. Als typische Beispiele nennt HBR 2015 Ministahlwerke und Discounter. Von dort arbeitet sich der Neuling nach oben. Mehr dazu: Low-End-Disruption.

M

Mainstream-Kunden (mainstream customers)

Die Kernkunden der Etablierten, nach deren Anforderungen sich ein Markt richtet. Disruptive Technologien schneiden laut HBR 1995 gerade bei Merkmalen schlechter ab, die diesen Kunden besonders wichtig sind. Laut HBR 2015 ist Disruption eingetreten, sobald Mainstream-Kunden das Angebot des Neulings in großer Zahl übernehmen. Mehr dazu: Disruptive Innovation erklärt.

Ministahlwerk (minimill)

Christensens Beispiel für Low-End-Disruption (HBR 2015). Laut Christensen Institute schmolzen Ministahlwerke ab Mitte der 1960er Schrott im Elektrolichtbogenofen ein, begannen mit Betonstahl, der den integrierten Hütten nur eine geringe Bruttomarge brachte, und stiegen später zu höheren Güten auf. Laut HBR 2015 dauerte es mehr als 40 Jahre, bis das Ministahlwerk Nucor den Umsatz der größten integrierten Stahlhersteller erreichte. Mehr dazu: Ministahlwerke.

N

New-Market-Disruption

Einstieg in einem völlig neuen Wertschöpfungsnetz bei Menschen, die bisher ganz auf das Produkt verzichtet haben. Disrupter schaffen laut HBR 2015 einen Markt, wo keiner war, und machen Nichtkunden zu Kunden. Beispiele dort sind das Transistor-Taschenradio, der PC und die Personal Copier der späten 1970er, während Xerox Großkunden zu hohen Preisen bediente. Mehr dazu: New-Market-Disruption.

Nichtkunden (nonconsumers)

Menschen, die ein Produkt bisher gar nicht nutzen, etwa weil das Bestehende zu teuer, zu kompliziert oder unzugänglich ist. Sie sind die Zielgruppe der New-Market-Disruption; die Konkurrenz ist dort der Verzicht, nicht das Angebot der Etablierten. Die Hersteller von Tischradios ignorierten laut HBR 2015 die Transistorradios weitgehend, weil diese auf Nichtkunden zielten. Mehr dazu: New-Market-Disruption.

R

Ressourcenallokation (resource allocation)

Die Entscheidung, wofür ein Unternehmen Geld und Leute einsetzt. Für Bower und Christensen erklärt sie, warum Etablierte disruptive Technologien verpassen: Jeder rationale Allokationsprozess in Unternehmen, die etablierte Märkte bedienen, wähle den Weg nach oben statt nach unten (HBR 1995). Dazu passt ein zweiter Befund des Artikels: Führende Kunden schätzen erhaltende Technologien zuverlässig richtig ein, disruptive zuverlässig falsch. Mehr dazu: The Innovator’s Dilemma.

S

SPRIND

Die Bundesagentur für Sprunginnovationen, im Dezember 2019 in Leipzig gegründet; die Abkürzung steht laut BMFTR für „Sprunginnovationen in Deutschland“. Gesellschafterin ist die Bundesrepublik Deutschland. Ihr gesetzlicher Auftrag nach dem SPRIND-Freiheitsgesetz vom 22. Dezember 2023: Vorhaben, die das Potential für eine Sprunginnovation aufweisen, identifizieren, validieren und öffentlich fördern. Mehr dazu: Sprunginnovation und disruptive Innovation.

Sprunginnovation

Begriff, den das SPRIND-Freiheitsgesetz definiert (§ 1 Abs. 2): Innovationen, die durch neuartige Lösungsansätze bestehende Produkte, Technologien oder Geschäftsmodelle grundlegend verändern oder ersetzen und dadurch neue Märkte und große Wertschöpfungspotentiale eröffnen oder ein bedeutendes technologisches, soziales oder ökologisches Problem lösen können. Die Bundesregierung verwendet ihn teils gleichbedeutend mit disruptiver Innovation. Nach Einordnung von disruptiv.info überschneiden sich beide Begriffe, sind aber nicht deckungsgleich: Das Gesetz misst die Wirkung, Christensen beschreibt einen Weg. Mehr dazu: Sprunginnovation und disruptive Innovation.

Ü

Überversorgung (overshooting)

Etablierte verbessern ihre Produkte über das hinaus, was ein Teil der Kunden braucht. Laut HBR 2015 übertreffen ihre Angebote oft die Leistungsanforderungen der weniger anspruchsvollen Kunden; das öffnet die Tür für ein „gut genug“-Produkt von unten. Im Diagramm dieser Site verlässt die Linie der Etablierten deshalb das Band dessen, was Kunden nutzen können, nach oben. Mehr dazu: Low-End-Disruption.

W

Wertschöpfungsnetz (value network)

Der Begriff trennt die beiden Arten der Disruption: Low-End-Disrupter fassen laut HBR 2015 innerhalb eines bestehenden Wertschöpfungsnetzes Fuß, New-Market-Disruptionen in einem völlig neuen. Das Christensen Institute nennt ein stimmiges Wertschöpfungsnetz („coherent value network“) als einen von drei Bausteinen eines disruptiven Aufbaus, neben ermöglichender Technologie und innovativem Geschäftsmodell. Eine nähere Definition enthalten die hier ausgewerteten Texte nicht. Mehr dazu: Low-End, New-Market und erhaltende Innovation.