The Innovator’s Dilemma: Warum gute Unternehmen an Disruption scheitern

Die Frage hinter dem Begriff ist unbequem: Warum verlieren Marktführer ihre Stellung, obwohl sie tun, was gutes Management verlangt? Bower und Christensen beginnen ihren Aufsatz „Disruptive Technologies: Catching the Wave“ mit Beispielen.^[1] Goodyear und Firestone kamen spät zu Radialreifen. Digital Equipment beherrschte die Minicomputer und verpasste den PC-Markt „almost completely“. Die Erklärung des Aufsatzes ist der eigentliche Punkt: Die Ursache liegt in Entscheidungen, die aus Sicht dieser Firmen vernünftig waren.

Die Kernthese: Vernunft führt nach oben

Der Aufsatz unterscheidet zwei Arten technischen Fortschritts. Erhaltende Technologien geben den Kunden „something more or better in the attributes they already value“. Disruptive Technologien bringen ein ganz anderes Bündel von Eigenschaften und schneiden oft gerade dort „far worse“ ab, wo es den Hauptkunden am meisten ankommt. Daraus folgt der erste Mechanismus:

“Any rational resource-allocation process in companies serving established markets will choose going upmarket rather than going down.”

„Jeder rationale Prozess der Ressourcenverteilung in Unternehmen, die etablierte Märkte bedienen, wird den Weg nach oben wählen statt den nach unten.“Übersetzung: disruptiv.info

Nach oben heißt: anspruchsvollere Kunden, höhere Preise, bessere Margen. Eine disruptive Technologie verspricht anfangs kleine Märkte und schmale Margen. Wer Kapital nach erwarteter Rendite verteilt, hat kaum einen Grund, sich dafür zu entscheiden. Der zweite Mechanismus betrifft die Kunden:

“lead customers are reliably accurate when it comes to assessing the potential of sustaining technologies, but they are reliably inaccurate when it comes to assessing the potential of disruptive technologies.”

„Führende Kunden schätzen das Potenzial erhaltender Technologien zuverlässig richtig ein, das Potenzial disruptiver Technologien aber zuverlässig falsch.“Übersetzung: disruptiv.info

Zusammen ergibt das das Dilemma. Ein Unternehmen, das auf seine besten Kunden hört und nach Rendite investiert, macht alles richtig und verpasst trotzdem den Anfang einer Entwicklung, die später sein Kerngeschäft erreicht. Bei erhaltenden Neuerungen behalten die Etablierten dagegen meist die Oberhand. Den Unterschied erklärt die Seite zu Low-End, New-Market und erhaltender Innovation.

Der Festplattenfall

Belegt wird das an der Festplattenindustrie, laut Lepore dem Thema von Christensens Doktorarbeit von 1992.^[2] Jede neue Laufwerksgeneration war kleiner und zunächst schwächer als die vorige. Das 8-Zoll-Laufwerk bot zum Start 20 MB, der damalige Hauptmarkt, die Großrechner, verlangte im Schnitt 200 MB. Dafür war es kleiner und hatte eine eingebaute Stromversorgung; die folgenden Formate brachten billige Schrittmotoren, Robustheit, geringes Gewicht und niedrigen Stromverbrauch. Von Ende der 1970er- bis Mitte der 1980er-Jahre ermöglichten die drei Formate nacheinander neue Märkte für Minicomputer, Desktop-PCs und tragbare Computer. Die Leistung holte schnell auf: Das 5,25-Zoll-Laufwerk startete 1980 mit 5 MB und war 1986 im Minicomputer-, 1991 auch im Mainframe-Markt voll wettbewerbsfähig.^[1] Die Etablierten blieben trotzdem zurück:

“Each time a disruptive technology emerged, between one-half and two-thirds of the established manufacturers failed to introduce models employing the new architecture …”

„Jedes Mal, wenn eine disruptive Technologie aufkam, brachte zwischen der Hälfte und zwei Dritteln der etablierten Hersteller keine Modelle mit der neuen Bauweise heraus …“Übersetzung: disruptiv.info

Seagate: zu spät beim 3,5-Zoll-Format

Seagate wuchs von der Gründung 1980 bis 1986 auf mehr als 700 Mio. $ Umsatz. Die Firma hatte früh 3,5-Zoll-Prototypen, doch die fassten nur 10 MB, während ihre Kunden 40 und 60 MB wollten. Das bestehende Modell ST412 brachte mehr als 300 Mio. $ im Jahr, der gesamte 3,5-Zoll-Markt war damals kleiner als 50 Mio. $. Aus Sicht der Renditerechnung lag die Entscheidung nahe. Die Lücke füllte Conner Peripherals, dessen wichtigster Kunde Compaq war. Conner steigerte die Kapazität jedes Jahr um die Hälfte, und Ende 1987 genügten 3,5-Zoll-Laufwerke dem PC-Mainstream. Als Seagate im selben Jahr endlich ein eigenes 3,5-Zoll-Laufwerk herausbrachte, waren davon schon für mehr als 750 Mio. $ verkauft. Conner und Quantum setzten im Geschäftsjahr 1994 zusammen mehr als 5 Mrd. $ um.^[1]

Control Data: der Weg über Oklahoma City

Control Data (CDC) hatte bei Laufwerken für Großrechner einst 70 % Marktanteil. Das 8-Zoll-Produkt kam drei Jahre zu spät und erreichte nie mehr als 5 % dieses Marktes. Für das 5,25-Zoll-Format baute CDC dann eine eigene Einheit in Oklahoma City auf. Sie sicherte sich einen profitablen Anteil von 20 % am Markt für leistungsstarke 5,25-Zoll-Laufwerke.^[1]

Die Gegenposition: Lepore zu Seagate

Der Festplattenfall ist zugleich der wichtigste Angriffspunkt der Kritik. Jill Lepore widersprach 2014 im New Yorker. Lepore schreibt:

“In fact, Seagate Technology was not felled by disruption.”

„Tatsächlich wurde Seagate Technology nicht durch Disruption zu Fall gebracht.“Übersetzung: disruptiv.info

Nach ihren Angaben verdoppelte Seagate seinen Umsatz von 1989 auf 1990 auf 2,4 Mrd. $ und war 1997 mit „nine billion dollars“ Umsatz das größte Unternehmen der Branche. Diese Zahlen stammen von Lepore und sind hier nicht unabhängig geprüft. Allgemeiner schreibt sie, der Sieg sei offenbar an die Hersteller gegangen, die gut in schrittweisen Verbesserungen waren, ob sie das neue Format als Erste brachten oder nicht.^[2]

Nach unserer Lesart widersprechen sich die beiden Darstellungen weniger, als es scheint. HBR 1995 beschreibt, dass Seagate beim 3,5-Zoll-Format zu spät kam; Lepore bestreitet, dass die Firma daran zugrunde ging. Auch HBR 2015 rechnet nicht mit schnellem Untergang: „Complete substitution, if it comes at all, may take decades“.^[3] Lepores Grundsatzkritik zielt auf die Methode. Die handverlesene Fallstudie sei eine „notoriously weak foundation on which to build a theory“. Christensen wies die Kritik in einem Interview mit Bloomberg Businessweek (20.06.2014) scharf zurück.^[4] Die Debatte im Einzelnen steht unter Kritik an der Theorie.

Das Buch von 1997

Christensens Buch „The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail“ erschien 1997.^[5] Lepore beschreibt es als Sammlung handverlesener Fallstudien, die mit der Festplattenindustrie beginnt. Sie bezieht sich auf eine Neuauflage von 2011; dieses Jahr taucht im Netz gelegentlich fälschlich als Erscheinungsjahr auf.

Den Begriff hat nicht erst das Buch in die Welt gesetzt, auch wenn das oft so dargestellt wird, selbst in der Pressemitteilung der Harvard Business School zu Christensens Tod.^[6] „Disruptive technologies“ stand schon im Titel des Aufsatzes von 1995, und die Harvard Business Review schrieb 2015, die Theorie sei „introduced in these pages in 1995“. Das Buch baute den Gedanken aus. Mehr dazu in der Begriffsgeschichte.

Die deutsche Ausgabe führt der Verlag Vahlen als „The Innovator’s Dilemma“ von Christensen, Matzler und Friedrich von den Eichen, 2., erweiterte Auflage 2025, ISBN 978-3-8006-7606-4. Diese Angaben stammen vom Verlag.^[7] Die Bücher selbst sind für diese Seite nicht ausgewertet. Was hier zum Inhalt steht, stützt sich auf den Aufsatz von 1995, der denselben Kern enthält, auf HBR 2015 und auf Lepore.

Christensens Empfehlung: eine unabhängige Einheit

Was sollen Etablierte tun? Der Aufsatz von 1995 ist eindeutig:

“Place responsibility for building a disruptive-technology business in an independent organization.”

„Übertragen Sie die Verantwortung für den Aufbau eines Geschäfts mit einer disruptiven Technologie einer unabhängigen Organisation.“Übersetzung: disruptiv.info

Das Beispiel liefert derselbe Aufsatz mit der Einheit von Control Data in Oklahoma City. Die Empfehlung gilt aber nicht allgemein:

“Creating a separate organization is necessary only when the disruptive technology has a lower profit margin than the mainstream business and must serve the unique needs of a new set of customers.”

„Eine separate Organisation zu schaffen ist nur dann nötig, wenn die disruptive Technologie eine geringere Gewinnmarge hat als das Hauptgeschäft und die besonderen Bedürfnisse einer neuen Kundengruppe bedienen muss.“Übersetzung: disruptiv.info

Beide Bedingungen müssen erfüllt sein: geringere Margen und neue Kunden. Im Umkehrschluss gehört eine Neuerung, die die bestehenden Kunden besser bedient, ins Kerngeschäft. Die Ausgründung später wieder einzugliedern, halten Bower und Christensen für gefährlich; bei disruptiven Technologien könne das „disastrous“ sein.^[1] 2015 klingt Christensen mit Raynor und McDonald vorsichtiger. Sie empfehlen eine eigene Division unter dem Schutz der Unternehmensleitung und fügen hinzu: „Sometimes this works—and sometimes it doesn’t.“^[3] Wie sich das zu den Befunden über ambidextre Organisationen verhält, steht unter Was etablierte Unternehmen tun können.

Nicht jedes Scheitern ist ein Dilemma

Das Dilemma erklärt einen bestimmten Fall: Ein Angreifer kommt von unten oder über Nichtkunden, und die Etablierten haben gute Gründe, ihn zu übersehen. Es erklärt nicht jeden Niedergang. Jede Branchenerschütterung, bei der etablierte Firmen straucheln, als disruptive Innovation zu bezeichnen, nennt HBR 2015 „much too broad a usage“. Greift ein Neuling die Kernkunden mit einem besseren Produkt an, gewinnen meist die Etablierten. Ob ein konkreter Wettbewerber ins Muster passt, prüft der Disruptions-Check; belegte Fälle stehen unter Beispiele.

Quellen

1. Joseph L. Bower, Clayton M. Christensen: „Disruptive Technologies: Catching the Wave“, Harvard Business Review, Januar/Februar 1995. https://hbr.org/1995/01/disruptive-technologies-catching-the-wave
2. Jill Lepore: „The Disruption Machine“, The New Yorker, online 16.06.2014, Printausgabe 23.06.2014. https://www.newyorker.com/magazine/2014/06/23/the-disruption-machine
3. Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald: „What Is Disruptive Innovation?“, Harvard Business Review, Dezember 2015. https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation
4. Drake Bennett: „Clayton Christensen Responds to New Yorker Takedown of ‚Disruptive Innovation‘“, Bloomberg Businessweek, 20.06.2014. Volltext beim Abruf am 08.10.2026 nicht zugänglich. https://www.bloomberg.com/news/articles/2014-06-20/clayton-christensen-responds-to-new-yorker-takedown-of-disruptive-innovation
5. Clayton M. Christensen: „The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail“, 1997. Bibliografische Angabe nach Fußnote 2 in Andrew A. King, Baljir Baatartogtokh: „How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation?“, MIT Sloan Management Review, Fall 2015. https://sloanreview.mit.edu/article/how-useful-is-the-theory-of-disruptive-innovation/
6. Harvard Business School: Pressemitteilung zum Tod von Clayton M. Christensen, 2020. https://www.hbs.edu/news/releases/Pages/clayton-christensen-obituary.aspx
7. Christensen, Matzler, Friedrich von den Eichen: „The Innovator’s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren“, 2., erweiterte Auflage, Vahlen 2025, ISBN 978-3-8006-7606-4. Angaben des Verlags. https://www.vahlen.de/christensen-matzler-friedrich-von-den-eichen-innovators-dilemma/product/37894481