Mini­stahl­werke: gegen integrierte Hütten

Zwei Arten, Stahl zu machen

Auf der einen Seite stehen die integrierten Hüttenwerke, in HBR 2015 „integrated steel mills“, die Etablierten dieses Falls. Auf der anderen Seite stehen die Ministahlwerke (minimills). Sie schmolzen laut Christensen Institute ab Mitte der 1960er Jahre Schrott im Elektrolichtbogenofen ein, ein Verfahren, das die Kosten um 20 Prozent senkte. Hergestellt wurde zunächst nur Betonstahl (englisch rebar). Höhere Güten kamen erst später.

Woher die 20 Prozent stammen, sagt das Christensen Institute nicht. Die Seite nennt keine Belege, weder für die Kostensenkung noch für die Margen, um die es im nächsten Abschnitt geht. Wir geben die Zahlen deshalb nur als Angaben des Instituts wieder.

Einstieg bei einem Produkt mit kleiner Marge

Für die integrierten Werke war Betonstahl laut Christensen Institute ein schwaches Geschäft: Sie verdienten daran eine Bruttomarge von nur 7 Prozent. Die Ministahlwerke kamen anfangs auf über 20 Prozent. Ob die Werte genau stimmen, lässt sich ohne Belege nicht sagen. Das Muster, das sie beschreiben, ist aber genau das, was Christensen, Raynor und McDonald unter Low-End-Disruption verstehen:

“Low-end disrupters (think steel minimills and discount retailers) come in at the bottom of the market and take hold within an existing value network before moving upmarket”

„Low-End-Disruptoren (man denke an Ministahlwerke und Discounter) steigen am unteren Ende des Markts ein und fassen in einem bestehenden Wertschöpfungsnetz Fuß, bevor sie nach oben vorrücken“Übersetzung: disruptiv.info

Nach der Logik der Theorie hatten die Etablierten wenig Grund, um ein Produkt mit so kleiner Marge zu kämpfen. Wer seine Mittel dort einsetzt, wo am meisten verdient wird, zieht sich nach oben zurück. Bower und Christensen haben das 1995 allgemein formuliert, nicht eigens für Stahl:

“Any rational resource-allocation process in companies serving established markets will choose going upmarket rather than going down.”

„Jeder rationale Prozess der Ressourcenverteilung in Unternehmen, die etablierte Märkte bedienen, wird den Weg nach oben wählen statt den nach unten.“Übersetzung: disruptiv.info

Low-End heißt also nicht einfach billig. Es heißt: Der Neuling bedient Kunden, denen ein Produkt reicht, das „gut genug“ ist, und die Etablierten haben wirtschaftlich gute Gründe, ihn dort gewähren zu lassen. Das Muster erklärt die Seite zur Low-End-Disruption allgemein, die Seite zum Innovator’s Dilemma, warum gut geführte Unternehmen so entscheiden.

Ein Aufstieg über Jahrzehnte

Vom Betonstahl stiegen die Ministahlwerke laut Christensen Institute zu höheren Güten auf. Für das Ende dieses Wegs nennt HBR 2015 eine einzige Zahl:

“It took more than 40 years before the minimill Nucor matched the revenue of the largest integrated steelmakers.”

„Es dauerte mehr als 40 Jahre, bis das Ministahlwerk Nucor den Umsatz der größten integrierten Stahlhersteller erreichte.“Übersetzung: disruptiv.info

Mehr als 40 Jahre: Hier wird der Fall über den Stahl hinaus lehrreich. Die Autoren stellen ihm den PC gegenüber. Compaq konnte seinen Umsatz in nur 12 Jahren mehr als verzehnfachen und mit dem Branchenführer DEC gleichziehen. Wie schnell eine Disruption verläuft, hängt nach HBR 2015 davon ab, wie schnell sich die ermöglichende Technik verbessert. Eine vollständige Ablösung kann Jahrzehnte dauern oder ganz ausbleiben („Complete substitution, if it comes at all, may take decades“).

Wer einen Neuling am unteren Rand des eigenen Markts beobachtet und nach ein paar Jahren Entwarnung gibt, zieht aus diesem Fall die falsche Lehre. „Disruption is a process“, lautet der erste der vier oft übersehenen Punkte in HBR 2015: Disruption ist ein Prozess, kein Ereignis.

Lepore wendet ein

Jill Lepore hat Christensens Theorie 2014 im New Yorker grundsätzlich kritisiert. Ein zentraler Vorwurf gilt der Methode: Die Theorie stütze sich auf handverlesene Fallstudien. Beim Stahl wendet sie ein, Christensens Darstellung übergehe die Arbeitskämpfe und die Rolle der Gewerkschaften bei U.S. Steel. Als Beispiel nennt sie die Jahre 1986 und 1987:

“twenty-two thousand workers at U.S. Steel did not go to work”

„zweiundzwanzigtausend Beschäftigte von U.S. Steel gingen nicht zur Arbeit“Übersetzung: disruptiv.info

Der Einwand richtet sich nicht gegen die Beschreibung des Einstiegs am unteren Ende. Er zielt auf das, was die Erzählung weglässt: Wenn ein Etablierter zugleich mit Arbeitskämpfen ringt, erklärt das Muster der Disruption seinen Verlauf womöglich nur zum Teil. Mehr beanspruchen die Autoren selbst auch nicht:

“Disruption theory does not, and never will, explain everything about innovation specifically or business success generally.”

„Die Disruptionstheorie erklärt nicht alles über Innovation im Besonderen oder geschäftlichen Erfolg im Allgemeinen, und sie wird es nie tun.“Übersetzung: disruptiv.info

Weitere Angaben Lepores zur Stahlbranche haben wir nicht unabhängig geprüft; wir übernehmen sie deshalb nicht. Ihre Kritik an der Methode und Christensens Antwort darauf stellt die Seite Kritik an der Theorie dar.

Was offen bleibt

Für das Urteil genügt, dass Christensen, Raynor und McDonald die Ministahlwerke selbst als Beispiel für Low-End-Disruption nennen. Die Einzelheiten des Verlaufs stehen auf dünnerem Grund. Die Zahlen zu Kosten und Margen stammen vom Christensen Institute und sind dort nicht belegt. Marktanteile und Umsätze einzelner Jahre liegen uns nicht geprüft vor. Inhalte aus Christensens Büchern sind auf dieser Seite nicht verwendet, weil wir sie nicht selbst geprüft haben. Wer den Fall mit eigenen Daten durchgehen will, findet die Fragen im Disruptions-Check; alle Fälle stehen unter Beispiele und Gegenbeispiele.

Quellen

1. Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald: „What Is Disruptive Innovation?“, Harvard Business Review, Dezember 2015. hbr.org
2. Joseph L. Bower, Clayton M. Christensen: „Disruptive Technologies: Catching the Wave“, Harvard Business Review, Januar/Februar 1995. hbr.org
3. Christensen Institute: „Disruptive Innovation“. Die Seite nennt keine Belege für ihre Zahlen. christenseninstitute.org
4. Jill Lepore: „The Disruption Machine“, The New Yorker, online 16.06.2014, Printausgabe 23.06.2014. newyorker.com