Inkrementell, radikal, disruptiv: warum das keine Skala ist

Inkrementell und radikal beschreiben, wie neu eine Technik ist. Erhaltend und disruptiv beschreiben, wie ein Angebot in den Markt kommt und gegen wen es antritt. Das sind zwei Fragen, und ihre Antworten lassen sich frei kombinieren. Disruptiv heißt nicht einfach neu, und erst recht nicht: am neuesten.

Die Skala, die überall steht

Auf vielen Software- und Beraterseiten, gelegentlich auch auf Hochschulseiten, steht eine Stufenfolge: inkrementelle Innovation als kleiner Schritt, radikale als großer Sprung, disruptive als oberste Stufe, die ganze Branchen umwirft. Mal sind es drei Modelle nebeneinander, mal heißt es, die radikalen Innovationen störten Branchen und schüfen neue Märkte. Gemeinsam ist den Fassungen eine einzige Achse, auf der „disruptiv“ ganz oben steht.

Was „inkrementell“ und „radikal“ genau heißen, bleibt dabei meist offen. Eine verbindliche deutsche Lexikondefinition haben wir nicht gefunden. Diese Seite arbeitet deshalb mit einer eigenen Festlegung:

In dieser Lesart ist die Stufenfolge ein Kategorienfehler: Sie reiht eine Antwort auf „Wie neu?“ und eine auf „Auf welchem Weg?“ hintereinander, als mäßen beide dieselbe Sache. Das ist unsere Einordnung; die Belege folgen.

Zwei Achsen statt einer Leiter

In der Theorie hat „disruptiv“ einen festen Gegenbegriff. Christensen, Michael E. Raynor und Rory McDonald schreiben 2015, die Theorie unterscheide disruptive Innovationen von „what are called ‚sustaining innovations‘“, also von erhaltenden Innovationen.^[2] Diese machen gute Produkte in den Augen der bestehenden Kunden besser (mehr im Abschnitt zur erhaltenden Innovation). Eine Größe schreiben die Autoren ihnen nicht vor:

“These improvements can be incremental advances or major breakthroughs, but they all enable firms to sell more products to their most profitable customers.”

„Diese Verbesserungen können schrittweise Fortschritte oder große Durchbrüche sein, aber sie alle ermöglichen es Unternehmen, ihren profitabelsten Kunden mehr Produkte zu verkaufen.“Übersetzung: disruptiv.info

Schon 1995 hatten Joseph L. Bower und Christensen dasselbe von der anderen Seite beschrieben. Die meisten gut geführten etablierten Unternehmen liegen danach bei neuer Technik regelmäßig vorn, „from incremental improvements to radically new approaches“, solange diese Technik den nächsten Leistungswünschen ihrer Kunden dient.^[1] Ob Etablierte gewinnen, hängt also nicht am Neuheitsgrad, sondern daran, ob die Neuerung ihren Kunden dient.

Legt man beide Fragen als Achsen übereinander, entstehen vier Felder. Die Beispiele stammen aus dem Festplattenartikel von 1995. Ein Feld bleibt leer, weil unsere Quellen dafür kein Beispiel nennen.

Radikal und trotzdem erhaltend

Die Festplattenbranche liefert den deutlichsten Beleg gegen die Skala. Zwischen 1976 und 1992 schrumpfte ein System mit 100 MB laut HBR 1995 von 5.400 auf 8 Kubikzoll, und die Kosten je MB fielen von 560 auf 5 Dollar.^[1] Woher dieser Sprung kam, schlüsseln die Autoren auf:

“About half of the improvement came from a host of radical advances that were critical to continued improvements in disk-drive performance; the other half came from incremental advances.”

„Etwa die Hälfte der Verbesserung kam aus einer Vielzahl radikaler Fortschritte, die für die weitere Steigerung der Festplattenleistung entscheidend waren; die andere Hälfte kam aus schrittweisen Fortschritten.“Übersetzung: disruptiv.info

Beide Hälften waren erhaltend. Die etablierten Hersteller führten laut dem Artikel bei den neuen Technologien, die ihre Kunden verlangten, selbst wenn diese „completely different technological competencies and manufacturing capabilities“ erforderten. Ein Beispiel nennt der Artikel selbst: Dünnfilm-Komponenten, die zwischen 1982 und 1990 Ferritköpfe und Oxidplatten ersetzten. Die neue Technik hielt die Branche auf ihrem gewohnten Leistungspfad, sie „restored—or sustained“ ihn. Die Speicherkapazität je Laufwerksgröße wuchs laut HBR 1995 im Schnitt um 50 Prozent im Jahr. Für Neulinge war auf diesem Weg wenig zu holen: In Christensens Festplattenstudie hatten laut HBR 2015 nur 6 Prozent der Neulinge mit erhaltenden Innovationen Erfolg.^[2]

Bower und Christensen ziehen daraus eine Lehre, die gegen die Stufenlogik spricht. Ein Ingenieursteam abzuschotten, damit es eine „radically new sustaining technology“ entwickelt, nur weil diese radikal anders ist, nennen sie „a fundamental misapplication of the skunkworks approach“, eine grundlegende Fehlanwendung abgeschotteter Entwicklerteams.^[1] Radikal neue, aber erhaltende Technik gehört demnach ins Kerngeschäft (mehr unter Was Etablierte tun können).

Technisch schlicht und trotzdem disruptiv

Umgekehrt war die Technik, an der Etablierte scheiterten, meist keine technische Meisterleistung:

“The technological changes that damage established companies are usually not radically new or difficult from a technological point of view.”

„Die technischen Veränderungen, die etablierten Unternehmen schaden, sind technisch gesehen meist weder radikal neu noch schwierig.“Übersetzung: disruptiv.info

Ihr Kennzeichen ist laut demselben Artikel ein anderes Bündel von Leistungsmerkmalen, das die bestehenden Kunden zumindest anfangs nicht schätzen. Das 8-Zoll-Laufwerk bot bei seiner Markteinführung 20 MB, die Großrechner als damaliger Hauptmarkt verlangten im Schnitt 200 MB. Dafür war es kleiner und hatte ein eingebautes Netzteil; spätere Generationen wurden noch kleiner, robuster, leichter und sparsamer. Jede war „technologically straightforward“, technisch einfach. Trotzdem brachten jedes Mal zwischen der Hälfte und zwei Dritteln der etablierten Hersteller keine Modelle der neuen Bauart heraus.^[1] Ebenso verpasste IBM laut dem Artikel die Minicomputer um Jahre, obwohl sie „technologically much simpler than mainframes“ waren.

Was disruptiv wirkte, stand technisch also eher unten. Die Fälle im Einzelnen behandeln die Seiten zu den Festplatten und zu PC und Minicomputer; warum gut geführte Firmen dabei rational handeln, erklärt das Innovator’s Dilemma.

Architekturinnovation: Henderson und Clark

Dass die Zweiteilung in inkrementell und radikal nicht reicht, schrieben Rebecca M. Henderson und Kim B. Clark schon 1990 in der Administrative Science Quarterly.^[3] Im Abstract heißt es, „the traditional categorization of innovation as either incremental or radical is incomplete and potentially misleading“: unvollständig und womöglich irreführend, weil sie die zuweilen verheerenden Folgen von „seemingly minor improvements“, scheinbar kleinen Verbesserungen, für Etablierte nicht erklärt. Die Autoren setzen eine weitere Art daneben, die Architekturinnovation: „innovations that change the architecture of a product without changing its components“, Neuerungen also, die das Zusammenspiel der Bauteile ändern, nicht die Bauteile selbst.

Solche Neuerungen entwerten laut Abstract das Architekturwissen etablierter Firmen, und weil dieses Wissen in Strukturen und Abläufen steckt, sei das „difficult for firms to recognize and hard to correct“. Untersucht haben die beiden Belichtungsanlagen für die Halbleiterfertigung. Wir haben nur das Abstract gelesen; die oft gezeigte Vier-Felder-Matrix und die Fallbeispiele des Aufsatzes geben wir deshalb nicht wieder.

Clark war Christensens Doktorvater.^[5] In einem Aufsatz von 2018 schreiben Christensen und drei Koautoren, die Arbeit habe die Disruptionstheorie angeregt und biete „an alternative explanation for what causes successful firms to stumble“, eine andere Erklärung dafür, warum erfolgreiche Firmen straucheln.^[4] Ebenso ordnen sie Tushman und Anderson (1986) ein, nach denen technische Durchbrüche die Kompetenzen von Firmen stärken oder zerstören (laut Christensen und Koautoren; Original nicht gelesen). Nach unserer Einordnung sind das Nachbarerklärungen mit eigenen Merkmalen, keine Vorstufen auf einer gemeinsamen Leiter.

Was die Statistik sagt: das Oslo Manual

Auch das Oslo Manual, das Handbuch von OECD und Eurostat zur Erhebung von Innovationsdaten (vierte Ausgabe 2018, erste 1992), trennt die Begriffe. In Ziffer 3.62 heißt es:^[6]

“Radical innovations are considered to transform the status quo, while a disruptive innovation takes root in simple applications in a niche market and then diffuses throughout the market, eventually displacing established competitors (Christensen, 1997).”

„Radikale Innovationen gelten als solche, die den Status quo grundlegend verändern, während eine disruptive Innovation in einfachen Anwendungen in einem Nischenmarkt Wurzeln schlägt, sich dann im ganzen Markt ausbreitet und schließlich etablierte Wettbewerber verdrängt (Christensen, 1997).“Übersetzung: disruptiv.info

Radikal bemisst sich hier an der Veränderung, disruptiv an einem Verlauf: einfache Anwendungen, Nische, Ausbreitung, Verdrängung. Beides hält das Handbuch für „likely to be very rare“, weshalb Erhebungen ein schlechtes Instrument sein könnten, es zu erfassen. Stattdessen empfiehlt es in Ziffer 3.56 unter anderem die Frage, ob eine Innovation „new to the firm only, new to the firm’s market, or new to the world“ ist. Das ist eine Stufung des Neuheitsgrads, die mit dem Marktweg nichts zu tun hat. Eine Definition von „inkrementell“ enthält das Handbuch nicht; das Wort kommt nur einmal beiläufig vor.

Christensens dritte Einteilung: nach der Wirkung

Neben Neuheitsgrad und Marktweg gibt es eine dritte Einteilung, und sie stammt von Christensen selbst: 2014 mit Derek van Bever in „The Capitalist’s Dilemma“ (Harvard Business Review).^[7] Erhaltend und disruptiv, so die Autoren, beschreiben, wie sich Neuerungen im Wettbewerb zwischen Etablierten und Neulingen durchsetzen. Dann wechseln sie die Frage:

“The focus of this article, however, is the outcome of innovations—their impact on growth.”

„Im Mittelpunkt dieses Artikels steht dagegen das Ergebnis von Innovationen: ihre Wirkung auf das Wachstum.“Übersetzung: disruptiv.info

Das Preisbeispiel der Autoren: Großrechner kosteten „hundreds of thousands of dollars“, der PC drückte den Preis auf 2.000 Dollar, das Smartphone machte einen Computer für 200 Dollar verfügbar. Nach unserer Lesart fällt zweierlei auf. Die Einteilung liegt quer zu erhaltend und disruptiv, denn „efficiency“ umfasst Low-End-Disruptionen und bloße Prozessverbesserungen. Und „radically“ meint hier den Umbau komplizierter oder teurer Produkte, nicht technische Neuheit. Wer „radikal“ liest, muss also fragen, in welchem Sinn. Zu den beiden disruptiven Wegen mehr unter Low-End-Disruption und New-Market-Disruption.

Falscher Freund: der Hype-Zyklus

Im Netz wird außerdem der Hype-Zyklus von Gartner mit Disruption vermengt, als zeige ein Platz auf der Kurve, ob eine Technik disruptiv ist. Die Gartner-Seiten selbst konnten wir nicht abrufen, die folgenden Angaben stammen aus Suchtreffer-Auszügen. Danach stellt der Zyklus „the maturity and adoption of technologies and applications“ grafisch dar, also Reife und Verbreitung, in fünf Phasen von „Innovation Trigger“ über „Peak of Inflated Expectations“, „Trough of Disillusionment“ und „Slope of Enlightenment“ bis „Plateau of Productivity“. Und: „The y-axis measures expectations.“^[8]

Die Kurve zeigt also Erwartungen an eine Technik, die Disruptionstheorie einen Wettbewerbsprozess zwischen bestimmten Firmen in einem bestimmten Markt. Ob eine Technik auf dem Gipfel oder im Tal der Erwartungen steht, sagt nichts darüber, ob sie disruptiv ist. Laut HBR 2015 ist das ohnehin selten eine Eigenschaft der Technik: „It is rare that a technology or product is inherently sustaining or disruptive.“^[2] Wie einzelne Techniken nach den Kriterien von 2015 abschneiden, zeigt die Übersicht Disruptive Technologien im Check.

Warum die Unterscheidung zählt

“The problem with conflating a disruptive innovation with any breakthrough that changes an industry’s competitive patterns is that different types of innovation require different strategic approaches.”

„Das Problem, eine disruptive Innovation mit jedem Durchbruch gleichzusetzen, der die Wettbewerbsmuster einer Branche verändert, liegt darin, dass verschiedene Arten von Innovation verschiedene strategische Ansätze erfordern.“Übersetzung: disruptiv.info

Die Skala führt in beide Richtungen in die Irre. Wer nur auf technische Radikalität achtet, übersieht den schlichten Neuling am unteren Rand. Wer jeden großen Sprung disruptiv nennt, schottet womöglich ein Team ab, wo das Kerngeschäft gefragt wäre. Besser sind zwei getrennte Fragen: Wie neu ist die Technik? Und wer kauft zuerst, gegen welche etablierten Anbieter? Die zweite prüft der Disruptions-Check.

Auch zwei Nachbarbegriffe messen nach unserer Lesart etwas Eigenes. Die Sprunginnovation des deutschen Gesetzes bemisst eine Neuerung an ihrer Wirkung. Schumpeters schöpferische Zerstörung beschreibt, wie in einer Wirtschaft Neues ständig Altes ersetzt; Christensen bezieht sich in seinen Hauptaufsätzen, die wir gelesen haben, nicht auf Schumpeter. Keiner dieser Begriffe ist eine Steigerungsform des anderen.

Quellen

1. Joseph L. Bower, Clayton M. Christensen: „Disruptive Technologies: Catching the Wave“, Harvard Business Review, Januar/Februar 1995. https://hbr.org/1995/01/disruptive-technologies-catching-the-wave
2. Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald: „What Is Disruptive Innovation?“, Harvard Business Review, Dezember 2015. https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation
3. Rebecca M. Henderson, Kim B. Clark: „Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms“, Administrative Science Quarterly 35(1), März 1990, S. 9–30, DOI 10.2307/2393549. Gelesen wurde nur das Abstract der Autoren im Repositorium der Brigham Young University. https://scholarsarchive.byu.edu/facpub/8984/
4. Christensen, McDonald, Altman, Palmer: Aufsatz im Journal of Management Studies 55(7), 2018, S. 1043–1078, Tabelle I. Harvard DASH. https://dash.harvard.edu/entities/publication/fec35fc0-afa7-4d18-8cd0-a9db2f64c6c3
5. Harvard Business School: Pressemitteilung zum Tod von Clayton M. Christensen, 2020. https://www.hbs.edu/news/releases/Pages/clayton-christensen-obituary.aspx
6. OECD/Eurostat: „Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation“, 4. Ausgabe, OECD Publishing, Paris/Eurostat, Luxemburg 2018, Ziffern 3.56 und 3.62. https://doi.org/10.1787/9789264304604-en
7. Clayton M. Christensen, Derek van Bever: „The Capitalist’s Dilemma“, Harvard Business Review, Juni 2014. https://hbr.org/2014/06/the-capitalists-dilemma
8. Gartner: Gartner Hype Cycle, Methodenseite. Die Seite war nicht abrufbar; zitiert wird nach Suchtreffer-Auszügen. https://www.gartner.com/en/research/methodologies/gartner-hype-cycle